Методика оценки персонала при приеме на работу

Тестирование

Выбор методов.

Эффективность и последовательность методов оценки

Самая эффективная методика оценки персонала при приеме на работу – это центры оценки, далее – по списку по нисходящей, до рекомендаций и нетрадиционных методов.

Отбор кандидатов обычно происходит в следующей последовательности:

  • предварительная беседа,
  • заполнение анкеты, бланка,
  • проведение интервью, собеседования,
  • разного рода тестирования,
  • проверка рекомендаций,
  • медосмотр,
  • оглашение решения.

Первые три ступени используют всегда, последующие – в зависимости от должности. Каждый этап представляет собой фильтр по отбору наиболее достойных кандидатов.

проверка рекомендаций,.

Основные методики оценки

Современные методы оценки персонала при приеме на работу бывают нескольких видов. Каждый из них требует отдельного рассмотрения.

При этом точно определяется возможность выполнять работу на выбранной должности.

Как выбрать метод оценки?

В современной HR-практике чаще всего применяются следующие инструменты:

  • Изучение биографических данных, резюме (подбор);
  • Интервью (структурированное и полуструктурированное);
  • Тестовые методики:
    • Тесты когнитивных способностей;
    • Личностные тесты;
    • Интеллектуального потенциала;
    • Знаний для персонала (квалификационные);
    • Ценностей;
    • Мотивации и мониторинг удовлетворенности.
  • Метод 360°;
  • Ассессмент;
  • Полиграф;
  • Опросники;
  • Анализ электронного следа в интернет.

Выбор инструмента оценки определяют стоящие перед руководителем или HR задачи. Разумеется, приведенные в списке методы не универсальны. Часть их используются только для ограниченного ряда профессий, ситуаций или условий труда. При этом существуют методики оценивания качеств и компетенций, подходящие для большинства типичных задач HR: рекрутинга, отбора, адаптации, мотивации, оценки эффективности и ротации персонала. Как правило, работодатели применяют более одного подхода, чтобы повысить прогностическую силу и полезность системы отбора. Например, структурированные интервью дополняются данными тестирования. Безусловно, у каждого метода есть свои плюсы и минусы.

Изучение биографических данных, резюме традиционно предшествует собеседованию и позволяет собрать первичную информацию о кандидате, сформулировать вопросы к нему или отсеять по несоответствию требованиям.

Структурированные интервью используются в процессе отбора. Интервью проводятся по единому опроснику, чтобы по каждому кандидату был получен необходимый минимум информации, и результаты собеседований можно было легко сравнивать. Плюс этого метода — универсальность, невысокие требования к квалификации интервьюера. Ограничения — неполнота информации, высокая вероятность социально желательных ответов. В интернете легко найти предложения по «прокачиванию» коммуникативных навыков, натаскиванию и подготовке к собеседованию, отчего работа HR становится похожа на расследование. Улови малейшие признаки фальши — почувствуй себя Эркюлем Пуаро!

Полуструктурированное интервью применяется для оценки уровня выраженности компетенций и требует от интервьюера большего уровня владения методом, коммуникативности, эрудиции.

Тестирование применяется на всех этапах «жизни» сотрудника в компании. Главные достоинства «правильного» теста — объективность, одинаковые требования ко всем кандидатам одного уровня и оценка их по единой выверенной, стандартной «линейке». Если нужна достоверная информация о человеке, важно качественно закрыть позицию, то хорошим вариантом будет комплексная оценка сотрудников, которая даст отчет по мотивации, интеллектуальным способностям, личностным особенностям человека и позволит выявить потенциал проявления основных компетенций.

Если же перед вами стоит более узкая задача, то комплексный подход избыточен. Выбирайте тесты, направленные на оценку отдельных блоков (интеллект, мотивация, личность) или определенного потенциала сотрудника (продажи, управление людьми и другие характеристики). Когда необходимо провести диагностику персонала по собственным корпоративным компетенциям, можно настроить батарею тестов под себя, комбинируя нужные блоки.

Возможна самостоятельная разработка или заказ на создание тестов знаний, которые отличаются в зависимости от профессии и уровня должности. Классический пример — ОГЭ, ЕГЭ, TOEFL. Срез знаний применяется при комплексной оценке KPI или при подборе. Результаты таких испытаний наиболее достоверно отражают уровень знаний человека.

Не оценочное использование тестовых методик — профориентационная Exit-диагностика при сокращении сотрудника. Эта процедура поддержит человека и поможет ему скорее восстановиться, даст направление для возможной смены профиля и поиска себя. И, что немаловажно, положительно повлияет на имидж компании-работодателя. Здесь мы также рекомендуем комплексный подход.

Тесты профессионального уровня должны иметь доказанную валидность и перед «выходом в свет» проходить обязательную проверку психометрических свойств. Это нужно, чтобы в отчете вы получали данные именно по тем критериям, которые в нем отражены и заявлены, а не просто цифры с нужными подписями. Поэтому при выборе обращайте внимание на историю и репутацию разработчика, запрашивайте данные по надежности и валидности тестов.

И не забывайте про нюансы: при диагностике персонала обязательно нужно получить согласие на обработку персональных данных. Помните, что отказать в приеме на работу или уволить человека, сославшись только лишь на результаты теста — нельзя. Некорректное использование таких инструментов может дорого обойтись в смысле временных и финансовых трат (а в зарубежной практике — и в смысле судебных разбирательств).

Ассессмент-центр. Да, старый добрый ассесмент никто не отменял. Этот комплексный метод, включающий оценку персонала с помощью интервью, психометрических тестов, кейсовых заданий, имитации сложных рабочих ситуаций. Здесь человеку предлагается разрешить смоделированную проблемную ситуацию, связанную с его текущей или будущей работой. Для объективности исследования в наблюдении за оцениваемым принимают участие насколько ассессоров. Одно время инструмент пользовался огромной популярностью. Не в последнюю очередь это было данью моде, к тому же, многие могли себе его позволить — «мы за ценой не постоим». Сейчас этот метод занял свое место среди других, и подход к нему более осмысленный. Ассессмент требует больших затрат, как финансовых, так и временных, и оправдан для топ-менеджеров или высокооплачиваемых специалистов.

Метод 360 используется для определения эффективности сотрудника на своем месте, а также для принятия решения о его дальнейшем карьерном продвижении / ротации. Способ предполагает многомерную оценку сотрудника его коллегами, руководителями, подчиненными и другими людьми, с которыми он имеет дело по работе, в том числе — клиентами, а также самооценку.

Опросники для сбора мнений или обратной связи от персонала. Рассмотрим один вариант — Exit-опросник, в котором HR просит увольняющегося откровенно рассказать о причинах ухода. Цель такого опроса — борьба с текучестью кадров, а также забота о репутации фирмы. Плюс очевиден — когда человеку уже нечего терять, он расскажет обо всех тяготах и проблемах, о которых вы могли и не догадываться. И, с другой стороны, выговорившись, бывший сотрудник не пойдет жаловаться на компанию в бескрайний интернет.

Читайте также:  Расчетный пенсионный капитал что это такое

Анализ электронного следа в интернете все чаще используется при подборе. Пришло время, когда кандидата уже не удивляет просьба дать ссылку на страницу в Facebook или Вконтакте.

Как работать с результатами оценки.

Предварительная отборочная беседа

Первый этап фактически является знакомством с соискателем на должность. Это возможность составить общее мнение о кандидате, оценить его внешний вид, уровень образования и интеллекта, основные личностные качества.

Проводить предварительную беседу может специалист по кадрам или линейный руководитель на будущем месте работы. В зависимости от предпочтений работодателя и условий будущей работы можно собеседовать каждого претендента отдельно или всех одновременно.

Во втором случае в процесс привносится конкурентная составляющая.

Не всегда необходимо прохождение всех этапов.

Оценка кандидатов при приеме на работу

Выделяют следующие методы оценки.

Эффективные методы оценки персонала при приеме на работу

Последние изменения: Январь 2020

Правильный выбор сотрудников — одна из главных задач компании. От этого зависит дальнейшая работоспособность и процветание организации. Для достижения результата необходима конкретная и объективная оценка персонала при приеме на работу. В первую очередь, кадровые службы оценивают уровень профессионализма соискателей в предполагаемой сфере. Во вторую, индивидуальные качества кандидата. Но в основном, у кадровиков в арсенале своя методика оценивания.

От этого зависит дальнейшая работоспособность и процветание организации.

Основные методики

Все основные методики разделяют по направленности: качественные, количественные, комплексные и комбинированные. Они отличаются критериями оценки и набором инструментов, который применяется HR-отделом или руководством.

Качественные методы оценки персонала.

1. Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с изначально заданными (эталонными). Этот метод наиболее простой и распространенный.
2. Метод произвольных характеристик. Предполагает определение самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего делаются выводы об успешности и эффективности.
3. Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить обобщенные выводы о работе сотрудника, т. к.оценивает его трудовую деятельность в целом (часто в результате беседы).
4. Метод «360 градусов», включающий оценку каждого работника руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку.
5. Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством.

Комбинированные методы оценки персонала.

1. Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения поставленных задач.
2. Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной шкале все характеристики работника, после чего средний показатель сравнивается с эталонным.
3. Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по результатам работы.

Количественные методы.
1. Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего полученные данные сверяются, и персонал, занявший наиболее низкие позиции, сокращается.
2. Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще — года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники.
3. Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку каждого качества сотрудника (личностного или профессионального) независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.

Эти методы считаются наиболее объективными, т. к. позволяют сделать общие выводы и выразить их в числовом эквиваленте для возможности дальнейшего сопоставления.

Еще одна эффективная оценка персонала — комплексная. Она подразумевает реализацию методики аттестации, позволяющей выявить уровень соответствия сотрудника занимаемой позиции в компании. Многие фирмы практикуют аттестацию всех работников с периодичностью 1 раз в год.

Наиболее обоснованным это представляется для оценки лидерского потенциала сотрудников, психологического портрета будущих руководителей, внедрения системы оценки результатов труда персонала.

Заглянем в будущее

Одной из тенденций в сфере подбора персонала является использование открытых данных при принятии решения о найме.

Внедрение big data, можно предположить, сделает рекрутмент более точным, но и более сложным

В качестве дополнительного источника информации возможно использование социальных сетей. Большая часть молодого населения проводит время онлайн, публикуя различные посты, подписываясь на разнообразные группы. Посредством анализа информации в социальных сетях специалист может составить психологический профиль кандидата.

Возможность анализировать данные из разных источников и автоматизация сбора и переработки информации, скорее всего, приведет в ближайшем будущем к появлению сервисов, которые по характеристикам компании (и характеристикам уже работающих сотрудников) будут максимально эффективный поиск и хедхантинг.

Внедрение big data, можно предположить, сделает рекрутмент более точным, но и более сложным.

Полиграф, или детектор лжи

Полиграф — это устройство, измеряющее различные показатели вегетативной нервной системы, физиологические реакции организма, — частоту сердечных сокращений, уровень потоотделения. Теоретически эти автономные реакции «выдадут» вас, если вы говорите неправду. Полиграф подсоединяется к телу с помощью электронных датчиков, чувствительных к таким физиологическим реакциям. Его используют в основном для обследования людей, обвиненных в преступлениях (например, после того как в компании произошло ограбление), а не для отбора людей на работу, хотя порой и для решения последней задачи.

Позволяет ли полиграф добиться стопроцентной точности? Нет. Так, по показаниям прибора человек может быть сочтен невиновным, а в действительности он совершил какое-либо преступное деяние. Изучая моделирование преступления, Федеральное бюро расследований (Podlesny & Truslow) установило, что полиграф верно идентифицировал 84,7% из группы виновных и 94,7% — из группы невиновных. Бэшор и Рэп (Bashore & Rapp) считают, что данные прибора необходимо дополнять сведениями, полученными в результате использования альтернативных методов, измеряющих электрическую активность мозга. Последние, по мнению авторов, будут особенно эффективны при определении факта сокрытия информации виновными лицами. Многие психологи скептически относятся к научной ценности полиграфа, считая, что человек может научиться «обманывать» его (Iacono & Lykken). В 1988 г. президент Рейган подписал билль, запрещающий повсеместное использование полиграфов для предварительного отсеивания претендентов на работу в негосударственном секторе. Однако Хонтс (Honts) отмечает, что применение этого прибора в органах федерального правительства становится все более распространенным. Полиграф широко применяется при найме работников в органы национальной безопасности и правоохранительные структуры.

Осознание своих эмоций.

HR тест при приеме на работу (+5 Примеров для оценки персонала)

Получить работу мечты и построить успешную карьеру – главная задача соискателей. Но работодатели не берут людей «с улицы» — они хотят быть уверены в квалификации и потенциале каждого нанятого сотрудника. Поэтому для оценки и отбора используются Hr тест при приеме на работу – первичное определение компетенций. И преимущество здесь у соискателей, регулярно практикующихся в решении логических, числовых, ситуационных и психологических тестов.

HR тест при приеме на работу 5 Примеров для оценки персонала.

Методы оценки руководящего персонала

Сама по себе аттестация прописывается в документах компании как обязательный этап работы сотрудника на протяжении некоторого периода времени.

«Оценка по компетенциям»

Это еще одна популярная методика оценки кандидатов при приеме на работу. Она заключается в составлении профиля должности на основ текущих и стратегических целей организации.

Читайте также:  Как заполнить и подать декларацию по земельному налогу?

Профиль — это описание компетенций, опыта и анкетных данных, которые нужны для выполнения определенной работы в данной компании. Компетенции — это знания, навыки, модели и нормы поведения специалиста, а еще мотивы и ценности.

При составлении профиля учитываются особенности как самой работы, так и корпоративной культуры. На его основе подбираются вопросы, которые задаются кандидату в рамках структурированного интервью. Ответы позволяют оценить, как соискатель мыслит, принимает решения, что его мотивирует, какие у него предпочтения.

Такие вопросы бывают проективными. Еще они задаются на case-интервью (от англ. «ситуация»). Соискателю задают ситуацию и предлагают описать, каковы будут его действия или решения. Так можно определить, соответствует ли поведение человека в сложной ситуации стандартам, принятым в компании для разрешения конфликтов.

Case-вопросы — способ оценить наличие у кандидата конкретных навыков, его модели поведения и морально-этические ценности. Если они вписываются в корпоративную культуру, человек сможет успешно работать в компании.

Задавая проективные вопросы, HR-менеджер предлагает соискателю оценить не себя и свои действия, а поведение всех людей или кого-то конкретного.
Один из основных моментов в оценке по компетенциям — лингвистический анализ речи. Процедура предполагает, что нужно обращать внимание не на содержание речи, а на особенности построения фраз. Это эффективный способ оценки мышления и стиля поведения человека.

Такие вопросы бывают проективными.

3.2. Оценка сотрудников и прием их на работу

Оценка персонала – целенаправленный, комплексный процесс установления соответствия деловых и личностных качеств сотрудников требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки сотрудников можно объединить в три основные группы.

1. Прогностический метод – широко используются анкетные данные, письменные и устные характеристики, мнения и отзывы руководителей и коллег по работе, личные беседы, психологические тесты.

2. Практический метод – используется техника пробный перемещений, то есть пригодность работника к выполнению своих служебных обязанностей проверяется на основе результатов его работы на разных участках производства.

3. Имитационный метод – претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка деловых и человеческих качеств личности, а набор критериев варьируется в зависимости от конкретной работы, которую, как предполагается, будет выполнять претендент в организации. Предпочтение может быть отдано либо деловым, либо личным качествам. Наибольшую сложность здесь представляет получение от экспертов действительно объективных оценок.

Существуют критерии, которые принято считать основными при оценке сотрудников, их труда. Оптимальные показатели труда сотрудника по этим критериям важны для абсолютно любой организации.

1. Количество труда – определяется объем, результативность труда, использование времени.

2. Качество труда – устанавливается доля ошибок, качество продукции, ее соответствие стандартам.

3. Отношение к работе – инициативность работника, его способность выдерживать большие трудовые нагрузки, возможность приспособления к неожиданным ситуациям и так далее.

4. Тщательность работы – отношение к средствам производства, оптимальность их использования.

5. Готовность к сотрудничеству внутри предприятия – определяются готовность сотрудника к участию в совместном решении задач, отношения с коллективом, реакция на критику, другие личностные качества.

Список критериев каждая организация может расширить в зависимости от специфики своей деятельности. В соответствии с той же спецификой организация может установить коэффициент значимости каждого критерия. Например, для организации наиболее ценным качеством сотрудником является количество труда, значит, на соответствие сотрудника этому требованию будет обращаться наибольшее внимание, на все остальное внимание будет обращаться меньше, и т.п.

Для того чтобы описанную систему критериев легко было использовать на практике, предлагается следующий способ. Составляется таблица (см. таблицу 1), где по вертикали вписываются оцениваемые качества работника, а по горизонтали – оценки в баллах.

Пример формуляра по оценке персонала

1. Количество труда

2. Качество труда

3. Отношение к работе

Экспертам остается лишь проставить отметку в соответствующей ячейке. Например, А – несоответствие сотрудника (претендента) требованиям должности; В – соответствие; С – превышение требований; Д – значительное превышение требований и т.д. Конечно, здесь важно договориться о самих основах оценки качеств сотрудника или претендента экспертами. Иначе говоря, эксперты должны оценивать сотрудников по общим для всех, заранее определенным нормативам для избежания разночтений (например, по утверждениям одного эксперта, 100 деталей в смену и 5% брака – это соответствие требованиям, а другой эксперт настаивает, что 120 деталей и 3% брака – это несоответствие) и конфликтных ситуаций. Унифицированность, стандартность оценок и методов их определения значительно повышает эффективность этого метода оценки персонала.

Вообще, оценка персонала в организации служит трем основным целям:

а) административная – оценка сотрудников проводится для принятия административных решений: повышения по службе, понижения, перевода, прекращения трудового договора и т.п.;

б) информативная – в результате оценки появляется возможность информировать сотрудников об уровне их работы. Работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

в) мотивационная – результат оценки – важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, можно их объективно вознаградить.

Цели взаимосвязаны: информация, ведущая к принятию решения о повышении по службе, положительно мотивирует сотрудника к хорошей работе.

Средства и методы оценки персонала можно классифицировать на технические и личностные. Личностные средства включают анализ и оценку документов претендента, тестирование и собеседование интервью. Технические средства – это рабочий эксперимент либо графологическое заключение.

Техническая процедура оценки персонала призвана дать ответ по двум группам требований: отношение претендента к должности (анализируется выполнение обязанностей человеком и его ответственность, решаемые задачи (тактические и стратегические), действие его в классических условиях) и отношение к организации (успешность работы, определение критериев и приоритетов развития, умение подвести итоги).

Читайте также:  Выделение доли в натуре в квартире по соглашению

В группе личностных методов оценки наибольшую сложность представляет проведение собеседования интервью. Основная его цель – определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и способен ли ее качественно выполнять.

Перед проведением интервью целесообразно выполнить анализ документов претендента: исследовать форму и содержание заявления (культура обращения, грамотность и т.п.), определить полноту информации. Рассматривая автобиографию, выделить главное: образование, прежние места работы, работал ли в одном месте и т.п. Интервьюируемый должен знать (иметь представление) о профиле (специфике) вакантной должности. Разговор должен быть неформальным. Структура беседы, как правило, включает несколько фаз:

– контакт (5-10 мин.), то есть предоставление претенденту возможности адаптироваться (Как доехали? Может, чашечку кофе?);

– собственно интервью (от 20 мин. до 60); в случае, если претендент не отсеивается сразу (или не нравится ему, или не нравится он)

– фаза мотивации (20-40 мин.) (ознакомление со стратегией фирмы, преимуществами и выгодами);

– дискуссия (5-10 мин.) – обсуждение общих аспектов контакта.

Вопросы следует подготовить заранее. Полученную информацию следует записать и сделать выводы после интервью.

В процессе проведения собеседования-интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и технологические параметры. Не следует, например, проецировать свою жизнь, способности, привычки, опыт на интервьюируемого. Необходимо помнить о существовании предрассудков – ложных взглядов на поведение и действия интервьюируемого, ставших привычными. Если вы не готовы к интервью – лучше перенести его, ведь делать несколько дел одновременно непросто: слушать, продумывать новые вопросы, делать письменные пометки и так далее.

График ведения собеседования можно корректировать следующим образом. На стадии контакта, открытия беседы необходимо объяснение причин беседы. Здесь важно не создать отрицательную атмосферу для последующего общения. На стадии обсуждения положительных и отрицательных аспектов в предлагаемой работе важно подчеркнуть хорошее (например, улучшение показателей по сравнению с прошлым периодом), а критику необходимо относить к делу, а не к личности. Здесь, конечно, важно самому хорошо знать дело. Если у претендента есть предложения, необходимо их записать при нем и пообещать, что они будут рассмотрены руководством. Окончание интервью должно нести в себе создание положительной, конструктивной атмосферы на будущее и благодарность.

Интервью-собеседование не является идеальным методом оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами, такими, как анализ документов, тестирование, экспертная оценка или технические методы.

После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, самого лучшего, получившего наивысшие оценки и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, то есть юридически оформленный договор между сторонами. Любой договор подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то его принимает. Заключение контракта о найме предполагает, что:

– ваше предложение о поступлении на работу принято;

– вы управляете сотрудником, принятым на работу (лично или через другого сотрудника);

– вы инструктируете работника, что надо делать;

– вы инструктируете работника, как это надо делать;

– данная часть работы является частью вашей обычной работы.

Следует понимать, что обсуждение контракта – это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, высказанные в процессе собеседования, являются частью контрактных обязательств и менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что в будущем предложит претенденту фирма.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта включает в себя следующие сведения:

– имена и адреса сторон (работодатель и работник);

– наименование работы (должность + должностная инструкция);

– дата начала работы и дата окончания срока действия контракта, (если есть);

– тарифная ставка или указание способа расчета заработной платы;

– периодичность оплаты труда;

– праздничные дни и их оплата;

– правила оформления пропусков работы в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

– схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или нет на работника государственная система пенсионного страхования;

– процедура подачи жалоб;

– срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Контракт должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

– дата начала работы и дата окончания срока действия контракта, если есть ;.

Этапы отбора специалистов

Руководитель небольшой компании консалтинговых услуг в IT-сфере ищет в свою команду двух программистов. В компании нет HR-отдела, поэтому руководитель берет задачу на себя.

Первым шагом он создает упрощенную модель критериев нужного специалиста. Будь в организации эйчар, он бы посоветовал разработать профиль должности и подробно описать личные и профессиональные качества сотрудника (о профиле должности мы писали в одной из предыдущих статей). Даже упрощенная модель станет той путеводной звездой, на которую можно ориентироваться при подборе специалиста.

Руководитель составляет таблицу. По вертикали он пишет названия строк: идеал, оптимум, жесткие требования, а по горизонтали – названия столбцов: образование, опыт, профессиональные навыки (умения, знания), личностные качества.

При желании вы можете дополнить таблицу значимостью каждого критерия от 1 до 10. Например, знание Java и C++ оцениваются на 10 баллов, высшее образование – на 5, а коммуникабельность – на 3.

Важно заполнить таблицу максимально подробно, но при этом избегать общих формулировок. Например, вместо «инициативность» лучше написать, что конкретно ждете от специалиста: предложение новых идей, чтобы он брал на себя ответственность за проекты.

Обратите внимание! Постарайтесь объективно описывать кандидата. Все хотят креативного, коммуникабельного сотрудника с лидерскими качествами. Но, например, для программиста гораздо важнее самоорганизованность, внимательность, умение работать в команде и логическое мышление.

На встрече с соискателем ставьте оценки по всем выбранным критериям, выставляйте баллы. Помните, что некоторые умеют правильно себя преподносить, но на этом их умения заканчиваются. Смотрите на реальные достижения и знания кандидата.

Когда критерии специалиста описаны, пора переходить к следующим шагам:

  • выбор способа поиска персонала;
  • определение методов отбора и оценивания кандидатов;
  • проведение процедуры оценки.

Преимущества внутреннего отбора.

Добавить комментарий